CAPÍTULO 16: PINTANDO CERCAS, LIXANDO ASSOALHOS E POLINDO CARROS

As estranhas maneiras de se transformar num empreendedor.

Olá, sobreviventes do endividamento! A menos que vocês andem fumando o orégano do Satanás, vocês devem se lembrar da minha última postagem. Nela, eu havia dito que as habilidades associadas ao empreendedorismo não são transmissíveis pelos métodos clássicos de educação. Em poucas palavras, o empreendedorismo não se ensina na escola. Seus conteúdos têm algo de intuitivo, de atitudinal, aparecendo geralmente misturados com os comportamentos & experiências dos empreendedores de carne & osso. Como regra, aquilo que se ensina nos cursos que levam esse nome são ferramentas de gestão para microempresas — o que é importantíssimo, haja-vista a fixação fetichista que as universidades brasileiras têm pelas empresas grandes — que são 2% do total. Pois então muito bem! Vocês agora devem estar se perguntando: "caramba, se o empreendedorismo não é um negócio que se aprende, ¿como é que algumas pessoas se tornam empreendedoras?"

Isso acontece por meio dum processo chamado aprendizado por interação. Mal-comparando, poderíamos dizer que as pessoas se tornam empreendedoras mais-ou-menos da mesma forma como pegam um sotaque, aprendem a andar e falar, tocam instrumentos musicais, adquirem habilidades com utensílios, etc. Noutras palavras, aprende-se a empreender acompanhando um empreendedor real: observando-o e repetindo o que ele faz. É por isso que os ambientes de inovação — como as incubadoras, as aceleradoras e as empresas juniores — são tão importantes. Nesses lugares, a troca de experiências e informações permite um processo intensivo e informal de aprendizado que seria irrepetível em condições diferentes. Claro: os empresários incubados ou juniores encontram-se ali porque já têm uma inclinação para empreender que eles adquiriram antes de ingressar nesses locais. Então, ¿como e onde eles receberam tais disposições? Eis o que eu pretendo esclarecer hoje.

Uma das influências mais poderosas na prèdisposição a empreender é o exemplo dum parente ou vizinho próximo. Para o mal ou para o bem, ter pequenos empresários na família permite que o jovem relativize o natural destino que o esperaria após a faculdade: arranjar um emprego com carteira assinada, crachá e holerite. Abre-se então, para ele, uma alternativa desnaturada, inovadora e excêntrica. O efeito do exemplo familiar é potencializado quando o futuro empreendedor trabalha na empresa do parente. Mas quando a decisão de abrir o próprio negócio não vem do berço, nada melhor que uma experiência bem traumática de estágio ou de trabalho numa grande firma para tirar do nosso empreendedor embrionário as ilusões que ele ainda poderia nutrir a respeito dessa máquina-de-moer-doido chamada corporação. Eu costumo dizer que as megaempresas são formidáveis fundadoras de microempresas... a-contragosto! É que muita gente vira patroa por vingança projetiva do ex-patrão.

Se ter patrões meio nazistas e coleguinhas meio terroristas não o arrastar correndo à decisão de abrir a própria empresa, talvez, a influência má dos professores da faculdade possa lhe dar esse empurrãozinho. Decerto, a brevidade dos períodos letivos semestrais, a formalidade e os protocolos associados ao ambiente acadêmico não são propícios à transferência de conhecimentos incorporados (experiências, dicas, habilidades). Porém, se as atividades extraclasse que um aluno fizer com seu professor-orientador forem proveitosas, isso poderá bastar para a transmissão de disposições empreendedoras. Caso esse professor tenha um perfil mais empresarial, mercadológico e estratégico, melhor ainda. O exemplo dum docente que dirija sua própria startup, que exiba sinais espalhafatosos de prosperidade e que tenha uma visão "cínica e venal" do conhecimento universitário pode ser um poderoso catalizador de futuros imitadores entre seus alunos. O segredo aqui é a sedução e o carisma.

Esse efeito de contágio professor-estudante é o que se pretende conseguir por meio da mentoria. Nela, empresários experientes adotam um novato ou aspirante a empresário, oferecendo-lhe ajuda sob a forma de acompanhamento, aconselhamento e inclusão em suas redes de contatos. Há semelhanças interessantes entre o mentor e o orientador de mestrado / doutorado. Nesse último caso, porém, a orientação é como um casamento: é indissolúvel, devido aos vínculos burocráticos que ambos — orientador & orientado — têm com a faculdade hòspedeira e com a entidade de fomento que bancou a pesquisa. Já a presença do mentor costuma ser mais distante e socrática; sua participação é descontínua e seu auxílio é menos formal que o prestado pelo orientador, que pode viver no seu pé. No Brasil, a cultura da mentoria é incipiente. Em países de empresariado mais crescidinho, porém, redes de mentores oferecem gratuitamente seus conhecimentos e experiências a jovens promissores.

As empresas juniores, por sua vez, procuram reproduzir o ambiente corporativo — inclusive com suas mazelas — e estão mais voltadas à preparação dos seus membros para o mercado-de-trabalho. Porém, nelas também é possível desenvolver potèncialidades empreendedoras. As empresas juniores costumam oferecer consultoria a baixo preço para as pequenas empresas situadas nas redondezas da universidade. Nelas, em pouco tempo, o aluno tem a oportunidade de desempenhar desde as tarefas repetitivas e rotineiras (operacionais) até funções mais intelectuais e estratégicas. Por isto, diz-se que as empresas juniores levam vantagem em relação aos estágios — ao menos no que diz respeito às oportunidades de aprendizado. Elas facultam aos seus membros uma ascensão rápida nos quadros da empresa. Por isto, não raro, seus egressos acabam se iludindo, esperando a mesma ascensão rápida no mercado de "gente-grande". E a frustração daí resultante costuma produzir mais algumas startups.

Já falamos sobre as chances remotas dum universitário tornar-se empreendedor apenas cursando uma disciplina com esse nome. O mesmo efeito (nenhum) pode-se esperar dos encontros, seminários e palestras. O grande problema desses eventos é que eles podem até inspirar e motivar os já convertidos, mas não têm a duração necessária para transmitir e enraizar certas manhas nos novatos. Por fim, uma coisa que eu notei acompanhando empreendedores é que a exposição acumulada aos fatores listados acima (nenhum deles com primazia indiscutível) vai lentamente empurrando o indivíduo para a decisão fatídica de largar a carreira e empreender — decisão esta que é tomada por conta dum "basta". Para alguns, esse "basta" pode ser uma demissão traumática, a perda do tesão, uma desilusão profissional, um chefe tosco, uma rotina niilista, etc. O triste é que o evento-gatilho que criou a empresa tornar-se-á sua cicatriz de nascença e, não raro, a doença crônica que irá matá-la.

Até-mais-ver!

¿QUEM É JOHN GALT?

#Capítulos #Startups #Empreendedorismo