CAPÍTULO 19: ENXUGUE O NEGÓCIO PARA NÃO PRECISAR TORCER POR RESULTADOS

Transforme seu negócio numa caixa de sugestões para clientes.

Olá, desgostos do papai & da mamãe! Vocês perceberam que, nos últimos capítulos, eu tenho dado dicas práticas sobre como iniciar um negócio com risco e custo reduzidos, através do modelo da startup enxuta, criado por Eric Ries. Esse tema ainda vai dar muito pano pra manga e muita linha pro mamão. O modelo enxuto nada-mais é que uma aplicação dos métodos de produção da Toyota à realidade das startups. A diferença é que, no nosso caso, o que se objetiva não é a redução dos estoques e a ativação dum fluxo contínuo na cadeia-de-insumos, mas sim a criação dum ciclo curto e rápido de construção-medição-aprendizado por meio do qual os pequenos empresários poderão, o quanto antes, testar suas hipóteses de valor e suas hipóteses de escala, incluindo, desde cedo, sua clientela em potencial na cocriação desses mesmos produtos e serviços. No fundo, o princípio que subjaz o modelo é seguinte: "quebre sua empresa logo, para ter sucesso o mais cedo possível." A essência da startup enxuta é ir testando pouco a pouco as idéias sobre as quais sua empresa será construída, oferecendo aos clientes versões mínimas e viáveis (protótipos) do seu valor e, por meio desses ciclos curtos e rápidos de projeto, construção de protótipos, aplicação, captação de feedback e aprendizado, ir adequando gradualmente seu negócio às reações dos clientes. Neste capítulo, eu darei continuidade à explicação, completando-a com detalhes não-incluídos nos capítulos anteriores. No próximo, eu tratarei do conceito de pivotagem e, no capítulo seguinte, oferecerei alguns exemplos hipotéticos de como aplicar o modelo da startup enxuta em diversos negócios. Estou insistindo nesse assunto porque o maior risco das pequenas empresas (sobretudo as de tecnologia) é enfrentar as incertezas do mercado. E o modelo enxuto é uma tentativa de lidar com isso.

1- Idealizar e projetar. Considerando que inicialmente você precisa lançar um produto ou serviço mínimo-viável que sintetize tanto a essência da sua proposta de valor ao cliente como a essência do seu modelo-de-negócio, saiba que quanto menos características, penduricalhos e badulaques ele tiver, melhor será. Livre-se da folhagem luxùriante de acessórios & detalhes que poderão levar você à bancarrota financeira ou ao suicídio gerencial sem acrescentar grande-coisa à experiência dos seus clientes e usuários. Lembre-se de que você ainda não os localizou e não os conhece direito. Um bom projeto de protótipo será, portanto, como uma bengala leve & fina que permitirá que você tateie as demandas escondidas desse segmento-de-mercado que ainda jaz no escuro. Pense numa bicicleta moderna, de competição profissional; sua versão enxuta seria um patinete simples: sem pedal, sem selim, com guidão fixo e sem corrente ou marchas. Eu sei que o exemplo foi impreciso. Mas o que importa é que você entendeu o princípio. Esse produto ou serviço será mínimo, reduzindo bastante a complexidade da tecnologia envolvida e, conseqüentemente, a quantidade de dinheiro e de trabalho necessários a sua construção. E ao mesmo tempo, ele será viável o-suficiente para que você comece a fazer já os primeiros protótipos reais e testá-los com seus clientes-cobaias. Será possível ganhar algum dinheiro com isso; mas o objetivo principal aqui é tratar as premissas, hipóteses e métricas com base nas quais você decidiu que aquele produto ou serviço deveria ser criado. Porém, cuidado: mínimo e viável não significa vagabundo, tosco, porco, mal-executado ou mal-produzido. Trata-se antes dum valor essencial e mìnimalista. Seu projeto ou desenho deverão servir para orientar a construção dum protótipo funcional e coerente, ainda que baseado em suposições incipientes.

2- Construir o protótipo. Se a construção do seu protótipo mínimo-viável levar mais tempo que o ciclo-de-vida duma mosca (sete dias), é poque ele não é simples o-bastante; e há uma grande chance d' ele também não ser viável para os propósitos de sondagem & aprendizado a que ele se destina. Eu já disse nos capítulos anteriores que você não precisa ficar tenso e envergonhado quanto à apresentação (estética) e às funcionalidades (técnicas) do seu primeiro protótipo, porque a idéia aqui não é vendê-lo aos seus clientes finais. A idéia, antes, é usá-lo para captar as primeiras reações dos usuários próximos — que poderão ser seus amigos, parentes, vizinhos e colegas-de-trabalho. Eu, particularmente, vejo objeções éticas quanto a se cobrar pela venda de protótipos. A melhor política, neste caso, é a transparência, a sinceridade. Se for cobrar, diga logo aos clientes que se trata duma versão de teste. E informe-os sobre os riscos de uso. Aliás, o que nós geralmente chamamos de risco é — nada mais, nada menos — que a escassez de informação disponível sobre algo. Embrenhar-se pela primeira vez numa mata densa, sem GPS, é mais arriscado que ir à praça do bairro (claro: depende da praça e depende do bairro) porque, no caso da mata densa, você não dispõe de informação necessária sobre os perigos que encontrará ali. O desconhecido é sempre mais perigoso. Todo esse ciclo de construir-medir-aprender nada-mais é que uma operação de redução de riscos por meio da acumulação de conhecimento sobre o produto / serviço e seu mercado. E quanto mais ràpidamente esses ciclos de aprendizado forem repetidos, mais conhecimento sobre o mercado será absorvido por você e sua equipe, mais vocês aprenderão sobre as características e as necessidades dos clientes e mais seu produto será adaptado àquilo que eles realmente desejam e esperam.

3- Testar. Chegou a hora de você fazer com que seus clientes-cobaias arrependam-se do dia em que o conheceram. A meta dos testes é a submissão do seu produto ou serviço às condições reais de uso. Eu pessoalmente acho que as ferramentas do design thinking (tratarei disso noutro capítulo) são particularmente interessantes aqui. O protótipo orientado pelo usuário, as entrevistas em profundidade com grupos focais, as encenações e simulações, os psicodramas, a contação de histórias, os roteiros de usuários, os relatos de experiência, a etnografia ou netnografia, a captação de feedback, etc. poderão oferecer sacadas preciosas para a descontinuidade ou o aperfeiçoamento das futuras versões do protótipo. A etapa dos testes é o momento mais importante do modelo da startup enxuta. Chegou a hora de você desencantar suas estatísticas inventadas, seu discurso do brilho-nos-olhos e suas hipóteses ingênuas. Você precisará estar muitíssimo atento a todas as reações dos usuários: ¿o que os surpreendeu ou aborreceu? ¿o que os encantou ou desànimou? ¿o que eles perceberam como diferenciais interessantes? ¿o que fez com que seus olhos brilhassem ou ficassem baços de tédio? ¿como eles usaram seu produto ou serviço? ¿que reações tiveram? Perceba também que sugestões e propostas eles deram e quais foram os usos inusitados, perigosos ou inovadores eles deram ao seu valor. Em poucas palavras, você deverá captar todo feedback que for válido a-respeito das funcionalidades e características do produto ou serviço que ofereceu. Isso é mais fácil fazer quando ele é mínimo, uma vez que, neste caso, é menos difícil descobrir a qual aspecto específico da experiência o cliente está reagindo. Isso seria complicado com o emaranhado de informações confusas, misturadas e ambíguas que os clientes emitiriam caso avaliassem tecnologias mais sofisticadas.

4. Medir. Por definição, as startups não operam em ambientes estáticos & prèvisíveis; e elas não dispõem dum histórico de informações consistentes sobre seus próprios mercados (que, muitas vezes, elas-mesmas criaram). Por isso, é ingênuo pensar que uma pesquisa-de-mercado, ainda que profunda e detalhada (e muito cara), dar-lhe-ia uma noção realista e confiável sobre o terreno movediço sobre o qual seu negócio — queira ou não, saiba ou não — estará fixado. Por isso, o objetivo da etapa de testes é oferecer-lhe uma porção de dados — chamados de métricas — que lhe permitirão confirmar ou impugnar suas hipóteses. Antes de mais nada, é imprescindível o estabelecimento de parâmetros de aprendizado que guiem esses testes, resumam e exponham o que foi aprendido com eles e definam o que constitui um feedback relevante e consistente. A ação de medir objetiva validar o que foi aprendido na etapa de testes. Há, porém, as métricas da vaidade e as métricas operativas. As primeiras referem-se àqueles gráficos bonitos sobre satisfação de usuários e número de acessos — excelentes para mostrar para o papai & para a mamãe, mas que nada dirão sobre a escalabilidade e a viabilidade financeira do seu negócio e, na maioria das situações, só servirão para iludir e encher o ego da sua equipe de vento e vazio — daí o porquê serem chamadas de métricas da vaidade. As segundas sim é que servirão para orientá-lo quanto à vitalidade financeira da empresa, permitindo-o fazer pequenos ajustes no caminho, que são comparáveis aos movimentos suaves ou bruscos que fazemos no volante dum automóvel — seja para corrigirmos uma trajetória promissora na qual se deseja continuar, seja para fazermos uma curva fechada e mudarmos totalmente o sentido e a direção do negócio (pivotagem). E aguardem: essa manobra de pivotagem será o tema do próximo capítulo.

Até-mais-ver!

¿QUEM É JOHN GALT?

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