CAIXINHA DE FERRAMENTAS 14

Olá, moscas brancas & ovelhas negras! Voltei sem ter partido, com mais uma ferramenta estratégica. Sabem... Quanto mais eu estudo essas coisas, mais me surpreende a quantidade inacreditável de conceitos, métodos e técnicas da sociologia que poderiam ter aplicação criativa e lucrativa na administração e nas engenharias. Meus coleguinhas sociólogos — tão prèocupados em contar suas montanhas de cadáveres (subprodotos dos seus projetos de "mundo melhor") — ainda não perceberam as oportunidades escondidas nesse filão. O blog Start-Aspas — pobrezinho & feiosinho como é, com essa cara retrô dos anos 1990 -- vai tapando esse nicho que "os magníficos timoneiros do proletariado" ainda não perceberam que exite. E eu espero que continuem não percebendo. Tanto meglio per me!

Pois muito que ótimo! A ferramenta estratégica cujo uso ensinarei nesta semana é chamada de modelo do espaço em branco de Johnson. Este é um modelo parecido com o da aposta estratégica, mostrado na semana passada. Porém, ele é voltado para aquelas situações em que o empreendedor dispõe dum pouquinho mais de informações que o "apostador" que atira quase às cegas. O modelo do espaço em branco serve para aquelas situações em que boas oportunidades são-lhe apresentadas por sócios ou clientes, e você não sabe o que fazer com elas, pois tem a impressão d'a oportunidade não se ajustar perfeitamente ao seu negócio. Ao mesmo tempo, um diabinho se aproxima do seu ouvidinho e lhe cochicha: "Caramba, Fernando, ¿você vai mesmo deixar essa passar?" Tá amarrado & repreendido!

Sendo mais direto, o modelo do espaço em branco de Johnson toma como dado que aquela proposta que lhe foi oferecida é mesmo bacana, mas para ser devidamente aproveitada, resta fazê-la passar por mais alguns crivos antes de implementá-la concretamente. Daí surgem as seguintes questões: 1) ¿a proposta se adéqua bem ou não à essência do meu negócio? 2) Em caso de negativa, ¿o que eu precisaria fazer para aproveitá-la. 3) ¿As mudanças necessárias para aproveitá-la compensam (sim ou não) os benefícios prometidos por ela. 4) Na hipótese d' eu afastar de mim esse cálice, ¿quais são as chances d' os meus concorrentes aproveitarem-no e usarem-no contra meu negócio. Por fim, 5) ¿como eu posso fazer para evitar que meus concorrentes se aproveitem das oportunidades que eu precisarei desperdiçar?

O primeiro passo é reconhecer e classificar essas oportunidades. Muitas firmas vão à falência porque não têm foco. Elas procuram diversificar demais seus produtos ou serviços e, com isto, desperdiçam os recursos que têm (e até os que não têm) entrando em trajetórias tecnológicas ou mercados-modinhas cujo público destoa do seu perfil. Por outro lado, há oportunidades que surgem casualmente e que são interessantes, mas que, ou não se adequam aos clientes cativos que você já tem, ou não se encaixam nos valores, visões, missões e estrutura da empresa. Então, ¿o que fazer com elas? Percebam: quando essa dúvida surge diante duma oportunidade, é poque o empreendedor já sacou que há riscos tanto em implementá-la (e entrar numa canoa-furada) como em desperdiçá-la (e perder o bonde-da-história).

¿Entenderam a encrenca? Vejamos então o diagrama abaixo. No eixo x, encontra-se a natureza da clientela. À esquerda, temos os clientes cativos (que você tem hoje, mas...). À direita, temos os clientes novos (que você pode atrair, se...). No eixo y, encontra-se a natureza da oportunidade. Acima, temos aquelas que podem ser boas, mas que não se adequam ao perfil da sua empresa (a não ser que...). Abaixo, temos aquelas que são boas e também se ajustam ao perfil da sua empresa (mas talvez eu possa...). As frases entre parênteses são para sublinhar que sempre há um grau de flexibilidade nesse cenário. Algo fora do meu controle pode fazer com que eu perca meus clientes cativos; mas eu também poderia fazer algo para ganhar clientes novos. O mesmo ocorre com a oportunidade, que poderia ser ajustada.

O cruzamento desses dois parâmetros forma uma matriz de quatro posições. Abaixo, à esquerda, temos o negócio central. É aqui que a magia ocorre: sua idéia entra em sintonia perfeita com seu perfil e aquela manada saborosa de clientes cativos, esperando por sua mercadoria. É correr para o abraço! Ainda à esquerda, mas acima, temos a terra-do-nunca. Eu batizei essa posição assim porque você só deve mudar seu foco — algo certamente traumático e que chamamos de povòtagem — se, com isto, estiver seguro de que atrairá mais clientes novos; nunca os mesmos clientes antigos. Os clientes antigos já estão no papo, oras; e qualquer mudança unilateral e não-demandada que você fizer em seu produto ou serviço poderá irritá-los. Portanto, não há nenhum mistério nessas duas posições à esquerda.

A coisa fica legal agora. Abaixo, à direita, temos a oportunidade adjacente. Pergunte-se: ¿que pequenas mudanças eu poderia fazer no meu produto ou processo para que, sem mudar o perfil da firma e continuando no mesmo segmento-de-mercado, eu consiga atrair novos clientes. Às vezes, uma alteração de design, de slogan, de cores, de marca; a criação duma linha de produtos ou serviços premium ou econômica; a busca por novos canais de vendas; uma abordagem mais agressiva ou clássica, etc. A questão é: ¿como eu poderia me posicionar um pouquinho mais acima ou um pouquinho mais abaixo da minha cadeia-de-valor atual para que mais clientes — que geralmente não comprariam de mim — passem a comprar? Não é preciso realizar grandes sacrifícios para conseguir aproveitar uma adjacência.

A coisa fica doida no espaço em branco. Ali, a promessa de conquista de novos clientes vem, contudo, acompanhada da necessidade duma mudança drástica no perfil do negócio. Seu lado Pedro grita: "É uma cilada, Bino!" Mas você também não quer deixar passar essa oportunidade para ser abocanhada pela concorrência. Isso não! Nem por cima da minha massa-falida! Então, ¿o que fazer com ela? Aqui vem o pulo-do-gato. Com essa oportunidade não-aproveitada, você pode: 1) patenteá-la e engavetá-la, dando à concorrência duas décadas de canseira; 2) patenteá-la e transferi-la, cobrando royalties; 3) criar uma joint-venture com uma empresa parceira que implemente essa inovação em caráter experimental; ou 4) criar um protótipo e produzi-la você-mesmo, mas usando outra marca para isso (cobranding).

Esperam que tenham entendido. Até-mais-ver!

Modelo do espaço em branco de Johnson.

#Ferramentas #Startups #Empreendedorismo