CAIXINHA DE FERRAMENTAS 17

Fernando Rogério Jardim
25 de fev. de 2016
3 min de leitura

Olá, driblados pelo ludíbrio! Pensem numa batalha naval durante as guerras coloniais. Navios próximos, canhões, fumaça, berros, barulho, homens ao mar e muitos mortos. As águas se coalham de escombros e cadáveres e se tingem de sangue. Este é o chamado oceano vermelho. Mercados abarrotados, com concorrência numerosa e aguerrida, são como essas batalhas navais em oceanos vermelhos. Quanto mais uma trajetória tecnológica for consolidada, quanto mais parecidos forem os produtos ou serviços oferecidos pelas empresas que competem no segmento, quanto mais essa competição se basear em preços baixos e quanto mais saturados estiverem os clientes daqueles bens, menores serão as margens de lucro de todos, menor será o poder de barganha das empresas e — enfim! — menos vantajosa será a permanência do empreendedor naquele mercado sufocante. Por isso, a regra é: fujam dos oceanos vermelhos e vá para águas azuis. Calma: eu explico.

Mercados novos, criados por inovações pioneiras e não-saturados de concorrentes assemelhados, são como oceanos azuis: solitários e tranqüilos. A expressão, cunhada por Chan Kim e Mauborgne no best-seller de mesmo nome, descreve também a estratégia pela qual empresários diferenciam radicalmente seus produtos ou serviços e, com isto, oferecerem aos consumidores valores inéditos que não poderão ser imitados fàcilmente pelos concorrentes. Essa medida, segundo os autores, tornaria a concorrência irrelevante para a firma que a adotar. Trocando em miúdos: estudem quê valores as outras empresas oferecem em termos de funcionalidades e características, opções e estilos; criem uma oferta de valor totalmente diferente e inimitável, visando seus não-clientes, de maneira que os concorrentes não possam bater a oferta; vão para águas tranqüilas e solitárias. (Percebam que a estratégia do oceano azul tem um objetivo oposto ao do benchmarking).

Imaginem agora que um dos navios envolvidos naquele pandemônio descrito acima resolveu se afastar da batalha em direção ao alto-mar. Depois de alguns quilômetros navegando, sua tripulação percebeu estar sòzinha no oceano. Ao leste, ninguém. A oeste, ninguém. À frente, a imensidão. Atrás, o firmamento. Ninguém para atacar e ninguém de quem se defender. ¿Vocês se lembram do exemplo do Cirque du Soleil (que eu odeio com todas as tripas) que eu dei na semana passada? Ao criar um espetáculo circense sem animais, bizarrices, picadeiros múltiplos e artistas famosos, reduzindo o perigo e o humor, aumentando o preço e o estilo e acrescentando dança, teatro, enredo, música e ambiente sofisticado, a companhia canadense criou um oceano azul circense, quer dizer, um mercado exclusivo e sem competição no picadeiro. Na verdade, essa estratégia repete as velhas teses de Schumpeter: quando a competição tornar-se insuportável, saia pela tangente inovando!

Pois bem. Sem mais delongas, apresento-lhes a matriz de avaliação de valor, criada por Chan Kim e Mauborgne. Antes-de-mais-nada, é bom esclarecer que o eixo x do diagrama não representa o tempo ou a evolução. Para usar essa matriz, considerem primeiramente quais são os itens principais que costumam ser oferecidos por um determinado produto ou serviço. A intenção não é ser exaustivo nem detalhado. Prefiram grandes grupos de características fundamentais. Depois, disponham-nos no eixo x da matriz de valor. Agora pensem nas empresas líderes desse mercado. ¿Como elas se posicionam em relação a cada uma dessas características? Veja que, na imagem abaixo, eu usei o mesmo exemplo dos criadores da ferramenta, que comparam o Cirque du Soleil com o Ringling Brothers e outros circos regionais menores (omitidos). Percebam que a "curva de valor" do Cirque du Soleil está nos antípodas da curva da maior companhia concorrente, o Ringling Brothers.

Aliás, seria até um equívoco dizer que essas empresas concorrem, uma vez que a companhia canadense tornou a existência da congênere amèricana irrelevante para seus negócios. O Cirque du Soleil, ao diferenciar radicalmente seu espetáculo de tudo aquilo que os circos tradicionais ofereciam, concentrou-se num público de não-clientes que não costumavam freqüentar circos — seja por considerá-los imundos e precários, seja por se oporem a números com animais, seja por acharem-nos prèvisíveis em sem-graça, etc. (Falo por mim). Percebam, ademais, que a estratégia do oceano azul torna a concorrência irrelevante não apenas porque diferencia seus valores dos dela, mas porque atrai clientes novos que não estavam na mira de ninguém. Essa estratégia não busca comer uma fatia maior do mesmo mercado, arrancando-o das outras bocas, mas sim criar um novo mercado cujas fatias você poderá comer inteiras e sòzinho, seu esganado! Aguardem: voltarei a esse assunto.

Até-mais-ver!