CAPÍTULO 42: PLANOS-DE-NEGÓCIO: É HORA DE VER O QUE A BAIANA TEM

Quando você terminar de escrever seu plano, seus clientes já terão morrido e sua inovação já terá sido superada pela pirataria marciana.

Olá, secos & molhados, úmidos & pastosos! Vamos-que-vamos dar seqüência à série de capítulos onde descrevo os famigerados planos-de-negócio -- aquela inútil perda de tempo e de eucaliptos inocentes pela qual os pequenos empresários brasileiros têm verdadeira tara. Nas semanas passadas — lembrem-se — já falei aqui sobre a estrutura básica dos planos-de-negócio (Capítulo 39), do sumário executivo (Capítulo 40) e da descrição da empresa (Capítulo 41). Para vocês terem uma idéia, nós não estamos nem no começo. Agora pense se você — com produtos ou serviços para lançar, funcionários para esbravejar, contas a pagar, prazos a cumprir e concorrentes para assassinar e esconder os cadáveres — teria tempo para elaborar um documento dessa complexidade... Não, não teria. E é por isso que eu sou um inimigo hepático dos planos-de-negócio. Mas... ainda-assim, é bom saber elaborá-los, caso uma incubadora encantada ou um investidor-de-armadura-brilhante-e-cavalgadura-escarlate cruze seu caminho, ó Rapunzel!

É hora de falar da seção Produtos e Serviços, a qual poderá ser dividida nas seguintes subseções: 1- Perfil geral dos produtos ou serviços; 2- Ciclo-de-vida e estratégia de mercado; 3- Pesquisa, tecnologia e inovação; 4- Fàbricação, atendimento e políticas de qualidade; 5- Distribuição e canais-de-vendas. Comecemos! 1- Perfil geral dos produtos ou serviços. Você deverá começar sua ladainha com uma descrição de qual é seu pacote de produtos ou serviços: em que consistem, como funcionam, que alívios ou ganhos trazem aos clientes, a que mercados pertencem, etc. Destaque suas características interessantes, únicas e o quanto elas se diferenciam das oferecidas pela concorrência. Diga se esses bens serão vendidos em famílias, linhas, grupos (standard, premium) ou coisa-que-o-valha. O cara que ler seu plano deverá sentir água-na-boca e comichão na cacunda de vontade de comprar seu produto já. Mas seu texto deve ser sóbrio, redigido com dados técnicos e objetivos, sem adjetivos que passem a impressão duma peça pùblicitária.

Agora é hora de visitar a cozinha. Diga como você prètende oferecer esses produtos ou serviços. Faça uma descrição detalhada dos processos de fàbricação ou dos protocolos de atendimento do seu produto ou serviço — desde o recebimento da matéria-prima até o pós-venda e o eventual descarte. Use diagramas e fluxogramas. Especifique gràficamente o dispêndio de matéria-prima, a quantidade de recursos consumidos, o tempo estimado de cada etapa, os possíveis riscos, falhas e gargalos-de-produção. Fale da necessidade de ferramentas, instrumentos ou máquinas especiais em cada etapa. Diga se essas coisas serão compradas, partilhadas, emprestadas, permutadas ou locadas por tal período. Quem ler seu plano... ops! corrigindo: se alguém ler seu plano, essa pessoa terá pouco tempo para decidir se apostará ou não em seu negócio. Portanto, seja curto quando for possível; seja didático sempre; e nas passagens mais complicadas, opte por desenhos e esquemas que qualquer investidor mongolóide compreenda.

Liste quais são seus recursos de produção. Diga se alguns desses recursos são críticos ou escassos — recursos que, em caso de falta, ferrarão consigo. Descubra se há sazonalidade no fornecimento desses recursos ou se há alternativas que não o deixarão na amargura. Aliás, diga quais são seus fornecedores e especifique a razão pela qual você os escolheu: pròximidade geográfica, logística, qualidade, fidelidade, preço, prazo e por aí vai. Diga também se há fornecedores alternativos no seu segmento-de-mercado. Se esses fornecedores estão assòciados a sìndicatos, corporações ou máfias-brancas; se um grande player tiver um poder-de-compra expressivo e for seu concorrente, isso poderá colocá-lo em maus lençóis e piores fronhas. Se os fornecedores não tiverem recursos suficientes para vender a dois clientes ao mesmo tempo, adivinhe quem eles deixarão falando sòzinho. Todos esses dados terminarão sua necessidade de estoques, seus desafios logísticos e até-mesmo seu fluxo-de-caixa (aguarde os próximos capítulos).

2- Ciclo-de-vida e estratégia de mercado. Produtos e serviços são como pessoas: elas nascem, crescem, impõem sofrimentos desnecessários umas às outras e depois morrem. No vocabulário corporativo nós chamamos isso de ciclo-de-vida. A duração do ciclo-de-vida dum produto ou serviço é determinado por uma infinidade de vàriáveis, que não vem ao caso detalhar aqui. O fato é que haverá um momento em que seus clientes se cansarão do que você tem a lhes oferecer: inovações melhores surgirão no mercado; concorrentes agressivos transformarão seus lindos sonhos em pó-de-bosta. O ciclo-de-vida de gêneros alimentícios é indefinido; o de máquinas é medido em anos; o de roupas é medido em estações; o de aplicativos é medido em meses. Depois disso, não há garantias de sucesso. Portanto, não é só seu entrada no mercado que deverá receber um tratamento estratégico; planejar a hora de sair também é importante. Melhor ainda é saber o que substituirá seu carro-chefe quando ele estiver cansado, precisando se aposentar.

Além do impacto sobre seus lucros e o volume de vendas, o ciclo-de-vida também impacta sobre seus custos e seu fluxo-de-caixa — isso porque as etapas de lançamento e crescimento consomem uma quantidade considerável de tempo e capital. A curva de gastos empina, mas o lucro ainda não disse olá. No final da fase de crescimento e no início da fase de maturidade, é que você começa a colher os frutos do dinheiro investido, porque a relação se inverte: a curva dos custos declina, ao passo que o retorno vai subindo até que o mercado fique saturado, imitadores apareçam e uma guerra por preços baixos marque o começo do declínio. No plano-de-negócio, portanto, você precisará demonstrar que conhece o ciclo-de-vida do seu mercado, segmento, tecnologia, produto ou serviço. Use ferramentas estratégicas, como as deste blog de meu-deus (clique) para determinar: a) o crescimento estimado daquele segmento-de-mercado e b) a fatia que seu produto ou serviço espera abocanhar dos concorrentes (seu marketshare).

3- Pesquisa, tecnologia e inovação. Se você detiver o controle da tecnologia sobre a qual está baseada sua inovação de produto ou serviço; e melhor ainda: se você puder provar isso com uma patente ao menos depòsitada e protocolada, eis o momento de você chacoalhar bem alto essa vantagem estratégica! Deter uma patente significa que, pelos próximos vinte anos, sòmente sua empresa poderá produzir, exportar, importar, licenciar, vender ou enfiar em seus orifícios corporais o produto ou processo objeto de patente. Porém... (e sempre tem um porém), nem tudo pode ser protegido por patentes; patentes demoram anos para receber aprovação e uma patente protegê-lo-á da cópia pirata da mesma maneira que certidão de casamento protegê-lo-á contra os chifres. Agora, pensando o problema do outro lado, se seus concorrentes ou fornecedores detiverem tecnologias protegidas, é bom você dizer como você fará para reduzir essa dependência ou desvantagem. É nesse momento que você deverá exibir sua inteligência estratégica.

Enfatize nesta subseção que dispêndios, interesses e iniciativas em pesquisa e inovação sua empresa terá. Sua startup deverá contar com um sistema próprio de pesquisa e inovação, de melhoria contínua, de aprendizado e de captação de feedback. Dizer que você não pode inovar, que não tem condições financeiras para isso, que é apenas uma pobre startup indefesa e perdida entre gigantes, não vai colar, meu chapa! Inovar pode algo simples e barato. Se você não tiver um sistema de inovação próprio, diga que você planeja construir parcerias em pesquisa com faculdades, institutos, incubadoras de empresas, parques científicos e tecnológicos, centros de inovação e empresas juniores. E diga quais, como e para quê! É bom que você saiba e cite as leis, os editais e as entidades de fomento (Fapesp, Capes, CNPq, Finep) que poderão financiar suas iniciativas inovadoras. Se for o caso, coloque nos anexos os eventuais registros de direitos autorais, patentes, marcas, certificados ou prèmiações que seu produto ou serviço tenha obtido.

4- Fàbricação, atendimento e políticas de qualidade. Já falamos um pouco sobre este quesito na primeira subseção. Você deverá descrever aqui quais são os processos de fàbricação e atendimento envolvidos em seu produto ou serviço. Diga quais são as técnicas e métodos ùtilizados. Fale da necessidade de mão-de-obra, contratação, treinamento e pagamentos. Fale dos turnos de trabalho e do suprimento emergencial de mão-de-obra em caso de greve, calamidade ou problema nos transportes, etc. Fale também das matérias-primas, dispêndio de energia, màquinário e ferramentas, necessidade de instalações, etc. Embora haja uma seção nos planos-de-negócio reservada para o esoterismo financeiro, antecipe aqui alguns dados sobre sua estrutura de custos por hora/homem e hora/máquina, a produtividade, o índice de refugo e as tolerâncias de qualidade. Aliás, além duma política própria de inovação, tenha uma política própria de qualidade, inspirada no sistema japonês (toyotismo: isso não é nome de doença).

5- Distribuição e canais-de-vendas. Por fim, defina seus processos logísticos. Se seu negócio for físico, faça uma estimativa de estoques mínimos, médios e máximos. Especifique como você fará para processar, embalar, armazenar, acondicionar, transportar e distribuir seus produtos. Opte por representar essas informações em diagramas e fluxogramas, detalhando quantidades de produtos e períodos de duração de cada fase. Não se esqueça da logística reversa: a devolução e o descarte dos seus produtos também são responsàbilidades do empreendimento. Se seu negócio for virtual, detalhe sua arquitetura de relacionamento com os consumidores, pagamentos e devoluções. Diga como isso-tudo estará ligado ao serviço de entregas por correios ou se você dispõe de sistema próprio de entregas. Se este for o caso, detalhe esse sistema, seu time e sua frota. Por fim, ainda na seção Produtos e Serviços, coloque nos anexos fotos, diagramas e desenhos que dêem uma idéia do que você tem a oferecer de bacana no mercado.

Ah, crianças... não terminou, não terminou...

¿QUEM É JOHN GALT?

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