CAPÍTULO 43: PLANOS-DE-NEGÓCIO: É HORA DE COMBINAR COM OS RUSSOS

Camaradas! Conheçam os inimigos que nos oprimem, os calabouços que nos espremem... E não se reprimam!

Olá, rapazes do repente! Eu sei, eu sei... Vocês estavam com saudade. Refiro-me aos cinco ou seis leitores deste blog que talvez tenham notado a interrupção das publicações. Titio Fernando aqui estava trabalhosamente se transformando num cidadão paulistano; e outras coisas-mais. Mas calma: não precisa chorar: o titio Fernando retornou. E lembremos que, nos capítulos anteriores, estávamos tratando dos planos-de-negócio — aquela literatura de má-qualidade escrita para sacrificar eucaliptos indefesos. Pois bem. É hora de falarmos do mercado — o ambiente de confusões & aventuras no qual você e seu lindo produto ou serviço ingressarão dentro-em-breve. Mas eu não me refiro aqui ao mercado tomado como-um-todo — aquele ao qual os economistas atribuem humores caprichosos; eu me refiro antes ao seu segmento-de-mercado, ao nicho ou área onde você prètende se embrenhar. E a primeira coisa que você deve saber sobre seu nicho é... que você não sabe nada sobre seu nicho! Mas não se desespere; sossega essa pitomba e siga lendo.

Pelos meus cálculos renais, é chegado o momento de tratarmos do Segmento-de-mercado e concorrência. Noutras palavras, é hora de conhecermos aqueles elementos que poderão transformar seus mais lindos sonhos em sulfato de pó-de-bosta: os consumidores e os concorrentes. Conhecer as frustrações & necessidades dos consumidores, por um lado, e os pontos fortes e fracos da concorrência, por outro lado, evitará que você entre em brigas inúteis, das quais sairá como um azarão ferido, ou derrame lágrimas de amor em-vão por clientes que não darão pelota para o que você tem a lhes oferecer. De todo modo, quem ler seu plano, nesta seção, precisará se convencer de que você não é um kamikaze porra-louca; de que você conhece seus clientes, sabe o que eles desejam ou detestam; de que você sabe quais cadáveres encomendar para se garantir nesse mercado. Enfim: a seção sobre segmento-de-mercado e concorrência precisará ter as seguintes subseções: 1- Descrição do mercado, 2- Análise dos consumidores e 3- Análise da concorrência.

1- Descrição do mercado. Imagine que lhe foi dada a missão de capturar uma fera selvagem escondida numa floresta. Ponto-final. Isto é tudo o que lhe foi dito sobre sua missão. ¿Que tal? ¿Você se sente perdido e ferrado? ¿Você quer chamar sua mamãe e chorar no colo dela, quer? Pois bem: esta é a condição dum pequeno empresário que ingressa num mercado do qual ele nada sabe. Por isso, o sucesso de todo negócio depende de quão bem você conhece seu segmento, de como seus produtos ou serviços gerarão ganhos e acabarão com os aperreios dos usuários, de como sua proposta se diferencia das oferecidas pela concorrência, de qual fatia do mercado seu negócio morderá. Por isso, antes-de-mais-nada, o empreendedor precisa saber: a) se sua proposta se insere num nicho ou setor dentro dum mercado maior; b) quais são as tendências de expansão ou retração desse mercado maior e daquele segmento em particular; c) de quais outras indústrias esse segmento é dependente e como anda a saúde delas; e d) qual é o tamanho e o potèncial desse mercado.

E isso não é tudo. Se seu produto ou serviço depende duma tecnologia em particular, é provável que ela tenha seu ciclo-de-vida próprio, perfazendo uma trajetória de introdução, crescimento, maturidade, saturação e declínio. Além disso, uma série de ameaças pontuais e oportunidades estratégicas de natureza econômica, demográfica, tecnológica, jurídica, cultural e política podem acelerar ou retardar esse ciclo, fazendo com que você precise adiantar a inovação para fazer-frente aos entrantes, invasores, corsários e substitutos. Ainda numa visão meramente quantitativa, é importante que você saiba e diga não apenas o tamanho do seu mercado, mas também sua estrutura: ¿em quantos nichos ele está dividido? ¿quantas empresas relevantes existem atuando nele? ¿há concentração ou dispersão de empresas? ¿qual é a fatia de cada empresa nesse mercado? Os dados sobre a estrutura do mercado podem ser estáticos — mostrando apenas o momento atual — ou dinâmicos, com projeções abalizadas para daqui a três, cinco, dez ou mais anos.

Mas atenção: esses dados não podem ser criados por sua mente doentia, meu filho! Afinal, você não é um governante petista delinqüente para sair por aí fraudando dados sobre sua sanidade financeira. É possível obter esses dados em empresas e institutos de pesquisa (Seade, IBGE, FGV, Ipea), prefeituras, ministérios, universidades, entidades e sìndicatos da categoria, órgãos do governo, etc. Aliás, a principal inadequação dos planos-de-negócio aos empreendimentos mais revolucionários é justamente o fato d'o empreendedor, muitas vezes, ser pioneiro naquele negócio e, portanto, não ter informações anteriores sobre o dito-cujo. Daí, forçado a mostrar um domínio sobre uma coisa que não existia antes (porque ele foi ele-mesmo que a inventou), o safado acaba por inventar também tais informações. Daí eu chamar os planos-de-negócio de peças de ficção ruim. De todo modo, fàcilite as coisas para o seu leitor: apresente essas projeções aborrecidas por meio de gráficos, quadros, tabelas, etc. — sempre enumerando, legendando, citanto as fontes e tudo-o-mais.

Agora, numa abordagem mais qualitativa, defina quais são os pontos fortes e fracos, as oportunidades aproveitáveis e ameaças possíveis ao seu modelo-de-negócio. ¿Há perigos na esquina? ¿Há riscos d'o governo sair cagando-regras sobre seu negócio? ¿Há o perigo duma tecnologia disruptiva jogar você e sua proposta para escanteio? Coisas assim podem ser fàcilmente representadas pela análise de SWOT (clique) e pelas cinco forças de Porter (clique). Uma vez que, para uma jogada ter sucesso, "é preciso combinar com os russos", devemos conhecer quem são esses russos — geralmente, consumidores & concorrentes. Daí a importância da próxima subseção: 2- Análise dos consumidores. Saiba que o perfil dos seus clientes é o que permitirá que você defina e refine melhor os atributos da sua proposta, sua marca, seus canais-de-vendas, seu ponto, sua estratégia de precificação, as eventuais pròmoções que você fizer, o tom da sua comunicação e suas estratégias de marketing. Esse conhecimento é tão fundamental, que eu inclusive recomendo que você comece seu plano-de-negócio por ele: conheça as pessoas que você precisará babar-em-cima.

Não queira agradar a todos; não busque abraçar o mundo. Mire num nicho; aponte sua mira para um segmento desse mercado cujo perfil tenha afinidades com você e com a proposta da sua empresa: estilos e perfis que você conhece e considera capaz de agradar. Se você for uma pessoa prática, é possível de você prefira definir primeiro seu público, e só depois adapte seu espetáculo às prèferências dele. Seja como for, seus clientes poderão ser definidos pelas seguintes perguntas: ¿quem são eles (perfil)? ¿o que eles estão comprando (necessidades)? ¿por que eles estão comprando (motivações)? ¿de quem eles estão comprando (fidelidades)? ¿quê pessoas ou fatores influenciam suas compras (influências)? ¿com que freqüência e em que quantidades eles compram (volume por pessoa)? Além disso, bairro, classe social, sexo, idade, nível-de-renda, escolaridade, atividade profissional, estilo-de-vida, etc. — são outras formas de segmentar seu mercado. A dica é levar em conta apenas as vàriáveis que afetarão de-verdade as atitudes dos clientes para com seu produto ou serviço.

Conforme Dornelas [2014, págs. 148-149], quatro são os parâmetros de segmentação: a) Localização: país, região, estado, cidade, bairro — fatores que podem criar hábitos regionais a serem levados-em-conta no negócio. b) Perfil: dados básicos como idade, renda, sexo, time, partido político, religião, ocupação, educação, etc. c) Estilo de vida: hábitos de consumo, passatempos, divertimentos, hábitos culturais, gostos musicais e literários, férias, viagens, esportes — tudo o que poderá colocá-lo em sintonia ou antipatia com sua proposta. d) Personalidade: há os inovadores (5%), que são os primeiros a assumirem os riscos da adoção dum novo produto; há os primeiros adeptos (10%), que são os avaliadores cautelosos e líderes da opinião alheia; há a maioria inicial (35%), que não adota um novo produto enquanto ele não se tornar popular; há a maioria tardia (35%), composta por céticos e pessoas relutantes, traumatizadas por experiências anteriores e, por fim, há os retardatários (15%), que esperam até o último momento para aderirem à novidade.

O mais importante de tudo-isso não é fazer um inventário taxonômico dos seus clientes ou usuários, como se eles fossem borboletas espetadas em alfinetes, mas sim recolher o máximo possível de dados sobre como aliviar suas dores, gerar-lhes ganhos, tornar suas tarefas diárias mais fáceis. É isso o que vai atraí-los para seu produto ou serviço. Porém... e sempre tem um porém... Você não será o único a brigar pela atenção dos clientes. Uma multidão de estraga-prazeres e empata-surubas tentarão melar seus lindos planos. Daí a importância da derradeira subseção: 3- Análise da concorrência. É aqui que você deixa claro quais são as empresas que concorrem com você, quais são os pontos fracos e fortes delas e como você diferenciará suas mercadorias para destacar-se no mercado. Mas atenção: concorrentes não são apenas aqueles que competem diretamente com você, mas são também aqueles que oferecem soluções alternativas e substitutas. Neste caso, o Netflix concorre com os restaurantes, as baladas e os motéis, como alternativas de diversão noturna.

Ainda segundo Dornelas [2014, págs. 151-153], as arenas nas quais a competição poderá acontecer são: características e funcionalidades do produto ou serviço, acesso aos clientes, insumos, apoiadores e fornecedores, assistência técnica e pós-venda, ponto, preço, marca, status, tempo de entrega, conveniência, distribuição, performance, durabilidade, canais-de-vendas, competência dos funcionários ou atendentes, flexibilidade, customização, assessórios, opcionais, promoções, propaganda, reputação, garantias, tecnologia, etc. E aqui, aliás adiantamos já algumas das vàriáveis que serão exploradas na próxima seção do plano. E é interessante perceber como os planos-de-negócio são estruturados numa seqüência lógica: é preciso: 1) descrever a empresa para justificar sua capacidade de desenvolver aqueles 2) produtos ou serviços, os quais serão oferecidos num dado mercado, com 3) concorrentes e consumidores determinados, sendo que estes últimos deverão ser atingidos por certas técnicas de 4) marketing. Eis o que veremos no próximo capítulo.

Até-mais-ver!

¿QUEM É JOHN GALT?

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