CAPÍTULO 45: PLANOS-DE-NEGÓCIO: ¿SEUS PEÕES JÁ FORAM A BARRETOS?

Fernando Rogério Jardim
13 de jun. de 2016
5 min de leitura

Sua estratégia é o espetáculo de humor involuntário que você apresenta para o rabugento Senhor Acaso.

Olá, abóboras da meia-noite! Continuemos com o detalhamento do nosso plano-de-negócio. Bom... Não preciso repetir: sou um inimigo mesopotâmico dessa modalidade de ficção ruim. Acho uma perda-de-tempo encher setenta páginas com dados sobre seu negócio que se tornarão defasados daqui a... digamos... ontem! Porém, há diversas situações em que — sim! — você vai precisar dum plano-de-negócio realista, bem-feito e devidamente atualizado. Exemplos: se você for pleitear uma vaga numa incubadora de empresas, como é o caso do CIETEC aqui em São Paulo, eles lhe pedirão um plano-de-negócio. Se um investidor-de-armadura-brilhante chegar em seu cavalo branco e lhe oferecer um seed capital de dez mil reais, a primeira exigência que ele vai lhe fazer é a dum plano-de-negócio.

Por último, o principal: se você tiver a intenção de emigrar para os Estados Unidos como empreendedor, você precisará ter, aqui no Brasil, uma firma com ao-menos três anos de vida; um sócio ou peão a ser emigrado (talvez, você) com um mínimo de um ano de contrato assinado; ter uma filial dessa firma brasileira atuando nos Estados Unidos, com a qual o funcionário emigrado (com cargo de direção) tenha nítidas relações comèrciais; e por fim — adivinha — você precisará apresentar às autoridades amèricanas de imigração um plano-de-negócio, dizendo em detalhes o que sua empresa prètende fazer na casa do Tio Sam. Aí, quem sabe, você poderá se enquadrar no visto de categoria L1 — que é fantástico, porque lhe dá a autorização para trabalhar e a possibilidade d' esse visto evoluir para uma residência permanente.

¿Entendeu a importância dessa literatura amaldiçoada? Então, sigamos. Lembro a vosmecês que estamos na sexta parte do plano-de-negócio, onde vamos definir a Estratégia de Mercado. Nesse capítulo do plano, você precisará demonstrar para seu leitor: 1) a quê finalidade se destina sua estratégia; 2) o que você quer ser quando crescer, enquanto empresário; 3) o que você entende da estrutura e da dinâmica do mercado em que sua firma vai se meter; 4) como essa empresa está prèparada para enfrentar os desafios desse mercado, com suas ameaças & oportunidades conjunturais; 5) quão bem você conhece suas forças, fraquezas e diferenças, e como você fará para contrabalançá-las com contra-medidas; 6) qual é sua missão, visão, valores; 7) como você transformou essas idéias em objetivos de curto, médio e longo prazos.

Calma! Vamos por partes. Sossega essa pitomba! A primeira coisa que você precisa definir é a finalidade da sua estratégia. Podemos definir essa palavra como o planejamento das ações e meios necessários para se chegar a certos objetivos futuros, levando-se-em-conta a dinâmica do ambiente e os recursos disponíveis. Por isso, sua estratégia pode ser de fundação: você notou uma imperfeição no mercado, e acrèdita que conseguirá satisfazê-la com sua ofetta; só precisa saber como. Sua estratégia pode ser de penetração: você quer aumentar seu market share, atingindo segmentos até-aqui inexplorados e, para isso, precisa conhecê-los melhor. Pode ser que sua estratégia se destine à manutenção: você está satisfeito com seu desempenho atual, mas quer detectar as ameaças no horizonte que poderiam destroná-lo.

Pode ser ainda que sua estratégia seja de expansão: trata-se duma estratégia semelhante à de penetração; mas aqui, busca-se não aumentar a participação do empreendedor num mercado já existente, e sim criar um mercado novo para aquele produto ou serviço. Por fim, temos a estratégia de diversificação: você está num oceano vermelho, quer dizer, num mercado estagnado e com competição acirradíssima por preços baixos, com empresas ofertanto quase sempre os mesmos produtos ou serviços, sem diversificação. A estratégia de diversificação — que é freqüente no caso das startups — busca produzir uma inovação e, com ela, um oceano azul (clique). Perfeito. Definido o objetivo da sua estratégia, vamos agora colocar as coisas em pratos-limpos. Diga-me aí: ¿quem é você, onde você quer chegar e como você fará isso?

Calma! O Start-Aspas não virou um blog sobre filosofia de botequim. Mas você não pode estabelecer sua estratégia sem definir — para si-mesmo e seu eventual leitor — qual é sua missão, sua visão e seus valores. Palavras eloqüentes & mentirosas costumam ser colocadas no hall de entrada das empresas definindo sua missão, visão, valores. Na maioria das vezes, quem escreveu aquilo para a empresa foi um consultor vigarista-caríssimo — consultor este que, por sua vez, tirou aquelas palavras bonitas de algum livro de motivação para débeis mentais. Então esqueça isso! Sua missão diz a quê sua empresa se destina e o que ela faz hoje. Sua visão projeta aonde sua empresa quer chegar num futuro próximo ou distante, ao cumprir sua missão. Os valores definem como sua empresa trabalha e como ela fará para atingir aquela visão por meio daquela missão.

A missão duma empresa precisa estar ìntimamente relacionada com o propósito do fundador. E o propósito, como eu já disse neste blog (clique), é aquilo em que você continuaria trabalhando mesmo se ganhasse na megassena. A missão duma padaria poderá ser: "oferecer aos nossos clientes, de maneira acolhedora e com qualidade, energia e disposição para o início da sua jornada." A visão dessa padaria topetuda é: "ser a líder do mercado na Zona Oeste da capital paulista, consolidando uma marca franqueável e conquistando prêmios por sua qualidade." Por fim, seus valores serão: "zelar pela qualidade dos nossos produtos acima de tudo; e pela ética na relação com nossos clientes, colaboradores e fornecedores." Bem presunçosa essa padariazinha, não? Pois bem. Agora você poderá derivar disso-tudo suas metas & objetivos.

Repare: todas aquelas frases grandiloqüentes & sentimentalóides que definem sua missão, sua visão e seus valores, são genéricas demais para a realidade. Portanto, é preciso agora transformá-las em objetivos mais concretos & palpáveis. Você sabe que tem um objetivo quando aquelas idéias, antes vagas, vêm agora acompanhadas de números, de detalhes, de projeções. E quando essas projeções se referem ao futuro, você tem metas. A sintonia fina entre sua missão-visão e seus objetivos concretos precisará ser monitorada. A distância entre sua missão atual e suas metas futuras também precisará de controle constante. Por isso, segundo Plilip Kotler, é aconselhável que seu planejamento estratégico possua pontos de monitoramento, nos quais você possa, de tempos em tempos, tomar o pulso do seu negócio. Veja só a figura a seguir.

A partir desse ponto, caro leitor, você poderá lançar-mão do arsenal bélico de ferramentas estratégicas que este blog de meu-deus ensina para você toda semana (clique). As ferramentas estratégicas é o momento em que você inclui (nas palavras de Garrincha) os "russos" na jogada. Você incluirá todas as vàriáveis que poderão afetar ― a curto ou médio longo prazo ― o sucesso do seu negócio ― positivamente ou negativamente. As incertezas positivas do ambiente externo são denominadas oportunidades; já as negativas são chamadas de ameaças. Internamente, seu negócio terá pontos fortes e fracos que lhe servirão para fazer-frente àqueles eventos. Sim: essa é a famosa análise de SWOT, já explicada aqui e aqui. Bom, minha gente... estratégia é um assunto rico e, por isso, precisarei continuá-lo no próximo capítulo.