CAPÍTULO 46: PLANOS-DE-NEGÓCIO: EU PROMETO QUE ESTÁ TERMINANDO!

Se você conseguir pôr no papel metade das vàriáveis que afetarão seu negócio, já será meio caminho andado.

Olá, fedelhos cheirosos! Na semana passada, vocês se lembram que eu comecei a falar aqui do capítulo do seu plano-de-negócio referente ao Planejamento Estratégico: um tema caro ao nosso blog. Quem for ler o conteúdo do seu arrazoado estratégico — seja o agente da imigração, o recrutador da incubadora, sócio, o gerente do banco, a companhia seguradora, o fornecedor, o investidor-anjo, o investidor-diabo, etc. — precisará se convencer de que você tem o pé no chão e está ciente dos desafios que enfrentará em sua empreitada. Pois empreender, geralmente, é o sonho de muitos, ninado durante décadas, com economias transpiradas e esforço contínuo. Mas um dia você compreenderá, paradoxalmente, que esse sonho, para se transformar em realidade, precisa morrer como sonho e renascer como plano. E é aí que entra a parte chata de pôr os números na càlculadora, de consultar pessoas estranhas (consumidores, investidores, fornecedores) que estão se lixando para suas intenções, mas das quais você dependerá para concretizá-las.

O primeiro passo para transformar suas esperanças de sucesso em sucesso verdadeiro é convertê-las em objetivos presentes e metas futuras. Como eu disse antes, objetivos e metas são marcas que você traça em seu caminho e com as quais se comprometerá religiosamente. Aliás, a indisciplina é — sem dúvida alguma — a maior inimiga interna do empreendedor. (O maior inimigo externo é o Estado). E para que suas metas se transformem em realidade, elas precisam ter cinco características fundamentais: 1) elas precisam ser específicas. Nada de chutes ou vontades genéricas. 2) Elas precisam ser mensuráveis — até para que você possa monitorar sua evolução em direção a elas. 3) É bom que elas sejam sensatas e atingíveis. Estabelecer metas inatingíveis e depois não conseguir cumpri-las, poderá lhe trazer até-mesmo problemas jurídicos. 4) Elas precisam ser relevantes, quer dizer, precisam conduzi-lo ao seu objetivo final. 5) Por fim, boas metas e objetivos precisam ser temporais, com uma data fatídica para terminar, ao contrário das promessas de fim-de-ano.

Alguns autores, como Dornelas [2014, pág. 164-165], dirão que objetivos são as intenções mais genéricas duma empresa, referentes aos resultados que ela deseja atingir, ao passo que as metas são as etapas específicas e delimitadas por meio das quais a empresa chegará àqueles objetivos. Ótimo. Que seja. Feito isso, tendo definido já sua missão, visão, valores; tendo decomposto e objetificado essas noções vagas em objetivos genéricos e metas de passo-a-passo, você agora poderá traçar sua estratégia de mercado. Titio-Fernando-Aqui e sua santidade Michael Porter aconselham você a considerar cinco forças que ditarão os rumos do seu segmento-de-mercado e, portanto, da sua "lojinha" daqui para frente. Já falei delas na Ferramenta Estratégica 5 (clique); mas vale a pena lembrar a bagaça. Primeiro, leve em conta o grau de competição específica do segmento; depois, o poder de negòciação e barganha dos fornecedores e consumidores; por fim, a ameaça dos entrantes e das tecnologias substitutas. É bom você ficar de-olho nessas cinco forças.

Sua capacidade de enfrentá-las está diretamente relacionada aos pontos fortes & fracos da sua empresa. Entenda uma coisa: para cada ponto fraco da sua startup, outra startup ou uma companhia grandalhona terá um ponto forte que aparecerá em sua estratégia como uma ameaça. Por outro lado, para cada ponto forte da sua startup, outra startup ou companhia brutamonte terá um ponto fraco — e isso precisará ser explorado por você como uma oportunidade. Resumindo: fraquezas internas são oportunidades para os concorrentes; minhas forças são ameaças que eu ofereço a eles e vice-versa. ¿Entendeu? Mas também existem ameaças mortíferas e oportunidades interessantes que vêm do ambiente geral que circunda a empresa. Cito aqui alguns exemplos: mudanças no cenário político; reformas legislativas e processuais; tecnologias disruptivas; mudanças em práticas e costumes; instabilidade ou crescimento econômico; transições demográficas; mudanças no perfil etário, social e sexual da população; alterações nas práticas da concorrência, etc.

Entendam: sua santidade Philip Kotler aconselha que você faça uma tabelinha com uma lista de áreas que são relevantes para o seu negócio, donde poderão surgir ameaças e oportunidades a aproveitar. O mesmo Philip Kotler lista uma série de pontos fortes & fracos que o empresário (sobretudo o pequeno) precisa saber sobre si-mesmo, com suicidógena sinceridade. Primeiro, o marketing. ¿Como andam sua reputação, cobertura geográfica, participação no mercado, qualidade de produto ou serviço, eficácia de preços, eficácia de canais de vendas, eficácia de pròmoção e inovação? Segundo, as finanças. ¿Como andam seu crédito na praça, custo e disponibilidade de financiamento, fluxo-de-caixa, estabilidade financeira, lucratividade, rentabilidade, payback, estrutura de custos, margens de lucro, fontes de renda, investimentos? Terceiro, a produção. ¿Como andam suas instalações, ganhos-de-escala, capacidade de produção, habilidade da mão-de-obra, conhecimento incorporado e protegido, sofisticação tecnológica, àgilidade e enxugamento?

Quarto, a òrganização. ¿O que você diria sobre sua comunicação, a lealdade e a dedicação dos seus funcionários, a liderança dos gerentes, o ambiente-de-trabalho, a cultura interna, a responsabilidade, o empreendedorismo? Você poderá considerar outras dimensões. Eu sinceramente acho que isso-tudo não basta. Empreender é abrir uma trilha nova onde ninguém nunca pisou. E isso envolve um nível de risco muito superior ao do empresário tradicional que simplesmente "compra" um modelo-de-negócio testado e bota-o para rodar. Por isso, é imprescindível que o empreendedor tenha em mãos ferramentas estratégicas para cada uma das outras forças de Porter: tecnologias sucedâneas ou disruptivas, malditos bicões entrantes, fornecedores desgraçados, consumidores muquiranas e outras tretas que poderão acontecer em seu caminho. Bom... Agora falta descobrir o quanto custará toda essa brincadeira. E é disso que falaremos no próximo capítulo: os investimentos necessários, o retorno esperado, a rentabilidade, etc. Aguardai-vos!

Até-mais-ver!

¿QUEM É JOHN GALT?

Checklist de ameaças e oportunidades estratégicas de Philip Kotler.

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