CAIXINHA DE FERRAMENTAS 35

Ah, a polêmica... A polêmica poliniza & polìtiza o público pagante: poucas pessoas. Vocês, leitores, lembram-se da ferramenta estratégica que eu postei aqui na semana passada, né? Se não se lembram, aqui vai um aviso: o ministério da saúde adverte: fumar maconha prèjudica o desempenho mnemônico. Eu me refiro àquela teoria alternativa à pirâmide de Maslow: o modelo de Clayton Alderfer, segundo o qual os indivíduos são motivados pela satisfação de três grupos de necessidades: a existência, o relacionamento e o crescimento. Quando um conjunto de satisfações é frustrado, o indivíduo tende a regredir para a busca dum grupo inferior ou anterior de desejos (clique). O modelo de Alderfer ajuda-nos a entender a dinâmica ou a "economia da motivação" num ambiente-de-trabalho.

Fábricas antigas, que ainda operam segundo o modelo fordista, tendem a oferecer um trabalho meramente operacional, desqualificado, desumanizado, redundante e repetitivo, com pouquíssima participação da criatividade e da autonomia do trabalhador; e sem, portanto, permitir a satisfação das metas mais nobres de crescimento. É por isso que empresas assim precisam motivar seus funcionários oferecendo-lhes uma dispèndiosa gama de bônus, benefícios e presentes, como clubes, cooperativas, assòciações (relacionamento), além de remunerações compensadoras, cestas, tíquetes, pausas, férias integrais e toda aquela cornucópia paternalista & fascistóide de esmolinhas trabalhistas, santificada pelos gângsters sìndicais e pela não-menos paleolítica & tràgicômica CLT. Amém, cacete!

Já as empresas modernas e enxutas, que operam segundo o modelo japonês (toyotismo), tendem a dar mais espaço à autonomia, à criatividade e ao conhecimento dos colaboradores no ambiente-de-trabalho, fazendo-os inclusive participarem do processo decisório. Isso abre-alas para a perseguição de necessidades de crescimento, diminuindo a ànsiedade por necessidades relacionais e de subsistência. (As empresas toyotistas também são conhecidas por invertirem na formação dos seus funcionários. Claro que elas o fazem visando o interesse próprio, mas isso não importa). Embora essa distensão da hierarquia, somada à promoção da autonomia e da criatividade traga um pouco de conflito e desordem à empresa, isso não deixa de ser uma forma mais barata de motivar sua equipe.

A esquerda rastaqüera deste país fica toda nervosinha (ouço até suas patinhas batendo frenéticas no chão) com o modelo japonês, pois ele, segmentando a mão-de-obra, flexibilizando o próprio trabalho e direcionando os trabalhadores à conquista de metas mais "mèritocráticas" e "individualistas" (crescimento), torna-os relativamente surdos ao canto das sereias soviéticas do Satanás. Ok. Nada de novo no gulag. Falta dizer, porém, que essas duas formas de motivar sua equipe estão relacionadas a duas abordagens antagônicas da gestão de pessoas. E é aí que entra nossa ferramenta estratégica: a Teoria X e X de Douglas McGregor. Esse autor idèntificou dois tipos de prèssupostos tácitos adotados pelos gestores (líderes, gerentes, diretores, capatazes, feitores, jagunços) na gestão do seu pessoal.

A bagaça está ficando curiosa. Então, vejamos. Segundo McGregor, gestores da Teoria X — os típicos fordistas à moda antiga — acrèditam que seus funcionários: 1) são motivados por prèocupações monetárias, só se importando com o salário no fim do mês; 2) evitam trabalhar o quanto podem, sendo dotados duma inércia macunaímica inescapável; 3) não têm ambição, não vivem da mão para a boca e não gostam de desafios nem de assumir responsàbilidades; 4) são indiferentes (quando não hostis) às necessidades òrganizacionais, precisando ser disciplinados pelo estímulo-prêmio-chicotada o tempo inteiro; e 5) não têm criatividade, imaginação, iniciativa e são resistentes às mudanças. Em poucas palavras, um gestor da Teoria X vê seu próprio pessoal como pequenos satanases (o plural de Satanás).

É claro que um gestor assim tenderá a microgerènciar paranòicamente seus colaboradores, farejando em todos os cantos a suposta fumaça da conspiração e da resistência. Trata-se duma visão cínica (pessimista) a respeito da natureza dos indivíduos em geral e da natureza dos funcionários em especial. Um gestor da Teoria X não é apenas fordista, ele também é disciplinar, no sentido que Foucault dava ao termo; ele também é behaviorista, no sentido que Pavlov dava ao termo. (Pobres cães de Pavlov!) Um gestor da Teoria X tenderá a ver seus subordinados como ferramentas que operam bem segundo o regime pão e pau. Acrescente, caro leitor, em suas orações hipócritas, um pedido para que o papai-do-céu o livre da vara de gente assim. Na dúvida, eu posso lhe ìndicar um bom advogado trabalhista.

Por outro lado, gestores da Teoria Y (não confundir com a modinha das gerações X e Y) acrèditam que seus funcionários: 1) são motivados pela satisfação com o próprio trabalho (sim: isso existe, e este que vos escreve sabe que isso existe, porque a sente); 2) procuram trabalho e desafios ativamente; 3) demonstram curiosidade, são profissionalmente responsáveis e ambiciosos; 4) compreendem e se comprometem com os objetivos da empresa; e 5) são criativos e gostam de mudanças. Ok. Agora o leitor deve estar perguntando: ¿os gestores da Teoria Y são ingênuos ou apenas idiotas? Não, caro leitor: o que os difere dos seus pares da Teoria X é o ambiente em que eles trabalham. Certamente, estamos aqui no terreno das inovações, dos serviços, das startups, do capitalismo cognitivo.

Em setores como esses, não adianta tocar-o-terror na peãozada. O máximo que você vai conseguir, além de ações na justiça, é espantar seus melhores talentos. (O próprio Vale do Silício surgiu após a saída de oito funcionários talentosos da Shockley Semiconductor Laboratory, indignados com o estilo de gestão abusiva e autoritária do seu fundador, William Shockley). Pessoas que trabalham na economia criativa também têm algo-mais a brandir contra patrões abusivos: diplomas, conquistas, currículo e outras ofertas-de-emprego, sem contar o concurso público. Pessoas assim buscam autonomia, liberdade, criatividade, confiança, realização. Por isso, o despotismo fordista precisa ceder-espaço a uma democracia bem participativa, onde os gestores da Teoria Y sentem-se em casa.

Resumindo: enquanto gestores X apelam para a coerção, a pressão e o terror, impondo um regime tirânico na fábrica, os gestores Y apostam mais na colaboração e na negòciação — traços típicos do líderes atuais. Agora eu imagino você, leitor, perguntando-me em tom conclusivo: ¿então eu devo ser sempre um gestor da Teoria Y? A resposta é: não! Veja: eventualmente, você acabará lidando com subordinados salafrários que poderão ver sua abordagem Y como uma prova de fraqueza, de covardia: um convite para a traição. Eu até acrèdito que as startups sejam mesmo lugares pròpícios à ascensão de líderes mais dóceis e abertos. Na maioria das ocasiões, portanto, você deverá desligar seu modo Adolf Hitler; mas não deverá descartá-lo totalmente, pois nunca se sabe quando ele será útil de-novo.

Até-mais-ver!

Teoria dos gestores X e Y de McGregor.

#Ferramentas #Startups #Empreendedorismo